项目售前阶段需要向客户相识的问题及需要向客户说明的问题(一)

作者:米乐m6平台登录发布时间:2022-07-01 05:55

本文摘要:本文讨论技术层面的问题,配景、预算等不在讨论规模。本文讨论的是定制化项目开发实施的售前问题,而不是尺度化产物的售前。 本文面向我们的销售和售前团队,有些需要的信息,需要客户配合调研才气完成。项目真正提倡者相识谁是真正提倡者,有助于我们开端判断项目的目的。 有可能的情况下,尽可能与项目的直接提倡者相同,相识项目的高条理目的或基础目的。相识项目的基础目的,有助于我们判断项目难度和成本,而不被外貌的事情量所疑惑,做出远超客户预算的报价错失项目。

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本文讨论技术层面的问题,配景、预算等不在讨论规模。本文讨论的是定制化项目开发实施的售前问题,而不是尺度化产物的售前。

本文面向我们的销售和售前团队,有些需要的信息,需要客户配合调研才气完成。项目真正提倡者相识谁是真正提倡者,有助于我们开端判断项目的目的。

有可能的情况下,尽可能与项目的直接提倡者相同,相识项目的高条理目的或基础目的。相识项目的基础目的,有助于我们判断项目难度和成本,而不被外貌的事情量所疑惑,做出远超客户预算的报价错失项目。什么是基础目的,什么又是外貌事情量,我以一个用于生产企业的生产治理软件为例,简朴粗暴的归纳:外貌事情量生产工艺、流程的电子化,生产历程治理事无巨细的电子化,车间零零总总的设备对接。力图完美与准确。

减轻车间生产者与治理者的事情量。基础目的企业一把手希望深化对生产部门的治理。如果以外貌事情量来估价,甚至恨不得马上把最先进的技术与理念销售给客户,成本与价钱一定高昂,错失项目,项目的提倡者基础没思量这么多。在这种情况下,你所有的科普都不会有太好的效果,会给客户造成一个“你就是想赚我钱”的认识。

销售先进的技术产物需要历程,不行以一蹴而就。如果我们把所有的事情都只围绕基础目的去做,就会发现,没那么难。那些琐碎的细节都是可以不做的,所谓减轻下层员工的事情量也不重要。我们只要通过技术手段收罗好订单信息、产量信息,质量信息,大老板就颔首了,才有可能获得信任继续互助。

这样我们就可以在初期大幅度降低报价促成项目落地,项目的实施历程也会有的放矢,制止成本超支。只有知道了项目的真正提倡者,基础目的,才气正确的评估与报价。项目关连人若要实施项目,可能会涉及哪些部门。

在项目治理学科上有一种技术叫做“关连人分析”,我们把项目关连人分为四种种别:权力大、关注度高重点治理、争取支持。权力大、关注度低令其满足、争取支持。权力小、关注度高随时见告、获取支持。

权力小、关注度低保持关注,防止关注度变化。通例来讲项目关连人分析在项目启动之后由项目司理卖力。可是我认为在售前阶段,就必须开展一定的前期识别事情,这对项目成本的评估和报价有很是重要的影响。权力大关注度高的关连人多,势必造成项目成本攀升甚至飙升。

所以在售前阶段,就要做好开端的关连人分析,整理好关连人清单,一方面与客户不停相同,完善修正这个清单,另一方面与技术开发实施团队保持相同,正确转达。在整理关连人清单的时候,要与各个关连人直接相同,正确的明白他们的期望和关注的原因,关注的点在那里。特别是要分析好差别关连人的期望之间可能会存在的冲突。

在项目开发实施阶段,要解决这些冲突的成本也是高昂的。治理软件本质上是治理手段的化身,任何企业治理没有矛盾和冲突是不行能的,售前阶段评估的越准确,项目成本预算就越准确,给客户报价时,也能有理有据,取得信任。项目规模说白了就是要干的活。理论上来说这是售前阶段必须要明确的,要列为条约附件的。

这里最容易发生的问题是项目规模宽泛,抽象,而解释权掌握在甲方手中。虽然任何项目要求售前团队完全明确项目规模,是不行能的,但依然应该尽可能的,尽最大努力的去做好规模识别。举例来说,客户要求项目能够把现有的治理流程,在系统中实现。

那么就要问清楚:有哪些流程?不是宽泛的“财政审批”,而是详细的就财政审批来说,又到底有哪些流程。我们未必能在售前阶段彻底搞明确流程的细节,但至少要有一个清单,知道有这么一回事的存在。涉及哪些部门?有许多流程是跨部门的,这就容易导致部门之前有一些矛盾冲突存在,也许在长年的事情中,大家告竣了某些默契或是潜规则,来处置惩罚事情中的一些问题。

一旦上了治理系统化,如何和谐这些治理流程上矛盾或不合理的地方?这可能需要开发实施团队支付大量的精神和成本。说起来这是甲方自己的问题,需要自己去解决制定好治理流程,但作为乙方我们去陪跑,也是需要支付成本的,这是不行忽略的项目成本。如果搞到最后甲方说无解,那我项目就不验收了?不给钱了?这样的例子还会有许多,各个模块都市存在这类问题。

所以项目的规模说明,不仅仅也不能只是一个“功效清单”,它必须是一个“项目规模说明书”。这项事情不仅仅是对我们自己卖力,也是对甲方卖力。拿我们最近做的在线客服系统来说,我们在第一时间,就做好了详细的规模说明书https://blog.shengxunwei.com/Home/Post/9b667212-565c-43a8-8379-bd0b832a3720我们销售的到底是什么这是我们售前团队自己首先要明白的一件事。

并要把这个理念,转达给客户,获得客户的认可。我们销售的不是软件,我们销售的是服务。我们做的是定制化软件系统开发,不是尺度化产物,我们的成本是由这个服务的历程发生的。

客户要付的用度,是这个服务历程的用度,而不是交付物的用度。我们先明白一个观点:什么是产物规模,什么是项目规模。产物规模我们的交付物,好比交付 MES 软件、OA 软件。

前文讲的“项目规模说明书”,关注的是这一部门的内容。项目规模为了完成所要交付的产物,所要做的所有事情,这里我不讨论技术层面的事情,只讨论客户能够明白的项目层面的事情。需求调研:与所有相关部门、关连人讨论交流、开会讨论、写文档、画流程图、再循环继续开会讨论、修改文档。

原型设计:凭据需求文档,设计原型界面,与所有相关部门和关连人相同确认、调整修改、讨论听取意见,循环重复。修改反工:客户的想法变了也好,向导的小我私家喜好也好,需求调研没有做到位也好,关连人明白错误也好,对错不重要,重要的是这也是我们项目事情可以预见的一部门成本。

部署实施:涉及到人员的差旅、软件的安装调试、试用期间人员的在场支持。后续支持:使用期间的技术咨询、技术支持等等。

这不等同于运维服务,运维服务可能是有条约有用度的,后续支持则是一个宽泛的观点,电话或是微信上咨询一些使用问题,三不五时来一波,都市消耗我们的人力,遇到项目紧张的时候,就会影响我们下一个项目的事情。这其中需求调研和原型设计的成本庞大,在庞大项目中,占比凌驾开发实施都是可能的。有些大型项目会把这部门事情单独做为咨询项目立项,可见其庞大度。我们做定制化信息化项目开发实施,销售的是这一体化的服务历程,必须使客户明白这个观点,才有可能使客户认可我们的报价,明白我们的报价。


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